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Gestaltungsfelder

1. Aufgabenstellung

Die Beurteilung der Leistungen einer Einrichtung hängt davon ab, welche Arbeitsrichtung gewählt wurde und was bewirkt werden soll. Ausgangspunkt dafür ist das richtige Verständnis der Bedürfnislage der Klientel, auf deren Verbesserung die Leistungen der Einrichtung abzielen. Das Leitbild enthält die für alle Beteiligten verbindliche Beschreibung des beabsichtigten Leistungsverhaltens. Das ständige Arbeiten an dieser Grundlage für möglichst viele Mitarbeitende ist eine wesentliche Einflussgrösse auf das Arbeits- und Leistungsverhalten; sein Fehlen eine ständige Quelle von Störungen. 

2. Eigenverantwortung

Obwohl der Wille zur Verantwortungsübernahme nicht überall vorhanden ist, ist doch gleichzeitig unbestritten, dass die in einer Arbeitsgemeinschaft erzeugte Leistungsqualität umso besser und nachhaltiger wird, je mehr Verantwortungsbereitschaft und -fähigkeit vorhanden ist. Dazu muss die Arbeitsstruktur und -organisation die Möglichkeiten schaffen. Mit dem Vorgehen der dynamischen Delegation wird z.B. ein Weg aufgezeigt, wie Verantwortung entstehen und gepflegt werden kann.  

3. Können

In diesem Feld werden die Qualifikationsfragen der Mitarbeitenden behandelt. Dies umfasst Fragen der Ausbildung ebenso wie laufende Fort- und Weiterbildung. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf den innerbetrieblichen Lernvorgängen, vor allem in der Erschliessung des Erfahrungspotentials. Ziel ist es, dass Mitarbeitende diejenige Qualifikation haben und entwickeln, die durch die jeweilige Aufgabenstellung vor Ort gefordert wird.

4. Freiheit

Im Mittelpunkt steht der Kompetenzspielraum der einzelnen Mitarbeitenden oder -gruppen und seine Einbettung in das Gesamtziel. Beziehungsdienstleistungen kommen ohne offenen Gestaltungsspielraum nicht aus. Diese Gestaltungsfreiheit entspringt nicht dem Freiheitsbedürfnis der Tätigen, sondern der Erwartung der Leistungs-
empfänger, dass der Handlungsverlauf ihnen individuell gerecht wird. In dieses Feld gehören auch die Fragen der Aufgabenbeschreibung und der reflektierenden Zusammenarbeitsgespräche (sonst: Mitarbeitergespräche).

5. Vertrauen

In diesem Feld werden die Bedingungen behandelt, unter denen es möglich ist, mit verteilter Verantwortung zu arbeiten, z.B. vertrauensbildende und -erhaltende Elemente wie Information, Gesprächsoffenheit oder Kritikkultur sowie Massnahmen zur Vermeidung oder Behebung von Vertrauensstörungen. – Dies gilt nicht nur aus der Sicht der Mitarbeitenden, sondern auch in Bezug auf die Klientel und sonstige Zusammenarbeitspartner wie Behörden oder Kostenträger.

6. Schutz

Gerade im Bereich der Beziehungsdienstleistungen ist die Beteiligung derjenigen, auf die sich die Leistungen richten, von zentraler Bedeutung, da ohne deren Mittun die beabsichtigten Wirkungen gar nicht eintreten. Soweit die Mitwirkung dabei die rechtliche Stellung der Leistungsempfänger berührt, wird von Wege zur Qualität das Vertragsverhältnis als gegenseitig selbstverpflichtende Vereinbarungsform in den Vordergrund gestellt. Der reale Einbezug in den Leistungsprozess ist die aktivste Form des Schutzes und führt zur Überwindung der passiven Konsumentenhaltung.
In dieses Feld gehören auch die verschiedenen Formen der Resonanz von der Seite der Leistungsempfänger, ihrer Angehörigen oder andere Bezugspersonen (z.B. einweisender Arzt) bzw. -institutionen.

7. Finanzieller Ausgleich

Dieses Feld enthält die verschiedenen Aspekte der Geldströme in einer Einrichtung. Einerseits gehört dazu das Rechnungswesen, aber auch die Art des Einbezugs der Mitarbeitenden in die finanzielle Mitverantwortung, die aus der Kostenwirksamkeit der Leistungen entsteht. – Ein anderer Teil betrifft die finanziellen Regelungen mit den Vertragspartnern der Einrichtung. Das Anliegen sind dabei Leistungsentgelte, die die vereinbarten Leistungen auch in der Qualität, zu der man sich verpflichtet hat, ermöglichen. Hier wird der alleinige Zuständigkeitsraum einer Einrichtung verlassen, da die Mittelzuweisung nicht mehr allein von ihr abhängt.

8. Verantwortung aus Erkenntnis

Die Erfahrung zeigt, dass in der täglichen Anwendungspraxis die Arbeit an den Erkenntnisquellen zu kurz kommt. Dies gilt im besonderen Mass bei Beziehungsdienstleistungen, da alles davon abhängt, wie gut man den Menschen, der behandelt werden soll, allgemein und individuell wahrnehmen und verstehen kann. Vor allem das Verdichten von Einzeleindrücken verschiedener Beteiligter zu einem Gesamtbild der Patientin (oder des Betreuten usw.) geht über die Einzeltätigkeit hinaus. Dafür muss entsprechender Raum geschaffen werden.

9. Individuelle Entwicklung

In diesem Feld wird die Tatsache bearbeitet, dass die Leistungsmöglichkeiten der gesamten Organisation nicht zuletzt von der Entwicklung abhängen, die einzelne nehmen. Diese kann nicht nur von aussen gefordert werden, sondern die Art der Arbeitsgestaltung muss Entwicklung selbst auslösen und ermöglichen. – Gleichzeitig geht es aber auch um die Entwicklung des Leistungsempfängers, da dessen Fortschritt das zukünftige Leistungsgeschehen in starker Weise mitbestimmt.

10. Gegenwartsgemässes Handeln

Das gesamte Leistungsgeschehen ist einer ständigen Veränderung und Verwandlung unterworfen: Menschen verändern sich, neue Bedürftigkeiten treten auf (z.B. neue Krankheiten), Erfahrungen liegen vor, neue Erkenntnisse werden gewonnen. Deshalb sind die ständige Beobachtung der Entwicklung einerseits, die Erhaltung der Erneuerungsbereitschaft und die organisatorische Bewältigung von Veränderungen andererseits wesentliche Bestandteile nachhaltiger Qualitätsarbeit. Die Arbeit mit diesen Einflüssen ist Inhalt dieses Feldes.

11. Individualität und Gemeinschaft

Eine Organisation gerade im Bereich der Beziehungsdienstleistungen muss lernen, mit einer grundsätzlichen Spannung zu leben: Einerseits ist es erforderlich, die Leistung so weit als möglich zu individualisieren, um der individuellen Situation der Klienten und der Mitarbeitenden gerecht zu werden; andererseits muss sie sich aber in der Bandbreite der angestrebten und vereinbarten Leistungsziele der Gesamtorganisation bewegen und erfährt daher ihre Begrenzung. Darin liegt ein innovatives Spannungspotential, dessen fruchtbare Aktivierung einen ständigen Abstimmungsprozess erfordert.

12. Gemeinschaft als Schicksal

Das Arbeitsleben betont zu recht zunächst ganz objektiv die Leistung, die der hilfebedürftige Mensch benötigt, und nicht so sehr die Befindlichkeit der Handelnden. Andererseits: Hinter dieser nur sachlichen Objektivität droht der handelnde Mensch verloren zu gehen. Für ein überzogenes Systemdenken wird das Menschliche sogar zu einer Gefährdung einer personenunabhängigen Systemorganisation und deren Effizienz. Auch hier muss das richtige Gleichgewicht gesucht werden. Was das Arbeitsleben für die daran Beteiligten, Handelnden und Klienten über die Leistung hinaus bedeuten kann, auch das ist Gegenstand dieses Feldes.